Werknemer aanspreken op gedrag met het correctiegesprek

Werknemers aanspreken op gedrag

Niet de regels worden veranderd, jij verandert jouw gedrag.

Iedere organisatie kent regels en procedures om de veiligheid van werknemers te waarborgen, om werkprocessen effectief en efficiënt te laten verlopen of om de samenwerking tussen personeel en afdelingen te stroomlijnen. Deze regels staan bijvoorbeeld in een gedragscode of in het personeels­handboek.

Niet altijd worden deze regels nageleefd. Zo kan er sprake zijn van een onachtzaamheid of juist van het bewust niet naleven van een procedure. Ook kunnen werknemers grensoverschrijdend gedrag richting collega's vertonen. Het is dan als leidinggevende (nood)zaak deze 'overtreding' in een correctie- of disciplinegesprek te bespreken. Spreek je werknemers aan op hun gedrag.

Het correctiegesprek voeren in 6 stappen

Het doel van het correctiegesprek is de werknemer weer in het juiste spoor te krijgen. Het is een soort curatieve ingreep die plaatsvindt als de werknemer grenzen overschrijdt. 

Bij het voeren van een correctiegesprek is een goede voorbereiding het halve werk en dat kan aan de hand van onderstaand stappenplan: 

1. Blijf bij de feiten

   Je benoemt als leidinggevende het ongewenste gedrag dat je hebt waargenomen. Som de feiten op en geef voorbeelden die kristalhelder zijn. Over feiten en voorbeelden kan namelijk geen discussie ontstaan, over containerbegrippen zoals onnauwkeurig, niet flexibel en geen doorzettingsvermogen wel. Ook weet de werknemer niet (meteen) wat er wordt bedoeld. Door op een rustige manier de feiten op te noemen, zet je de toon van het gesprek. Laat zien dat je niet over één nacht ijs bent gegaan en dat het nu ernst is.
   
   Tip: Ga niet verwijten. Ook bij het correctiegesprek is het belangrijk 'op de bal te spelen en niet op de man'.
   Zinnen waarin uitspraken worden gedaan over de persoon ('jij bent laks of lui') zijn dus niet handig.

2. Gevolgen van het gedrag uitspreken

   Spreek vervolgens de ongewenste gevolgen van het gedrag uit. Maak je werknemer bewust van zijn doen en laten en vergroot zijn inzicht over zijn ongewenste gedrag op de werkvloer.
   
   Tip: geen spijkers op laag water zoeken. Net zoals bij de eerste stap vertel je in alle rust over de gevolgen van het ongewenste gedrag. Ook hier is het beter twee concrete en niet weerlegbare gevolgen op te noemen, dan vier waarvan twee halfzacht.
   
   Als je werknemer het er mee oneens is, kiest hij zijn tegenaanval door de halfzachte gevolgen aan de kaak te stellen. 

3. Doel van het correctiegesprek

   In stap drie spreek je kort het doel van het correctiegesprek uit. Je stelt dat het correctiegesprek, links- of rechtsom, resulteert in afspraken die tot gedrag leiden waarbij jij als leidinggevende, collega’s, klanten, et cetera niet meer met de zojuist toegelichte ongewenste gevolgen worden geconfronteerd.
   
   Tip: een monoloog van de leidinggevende. De eerste drie stappen zijn een monoloog van de leidinggevende. Hier zet je op een rustige manier de toon van het correctiegesprek.

4. Verhelderingsfase

   In stap 4 is je werknemer aan zet en kan hij zijn kant van het verhaal vertellen. Je past de vraag- en luistertechniek toe en zet je werknemer op de praatstoel. 

   De On-redenen waarom werknemers dingen doen die ze niet mogen doen of juist dingen niet doen die ze wel moeten doen, zijn legio. Hierna een opsomming die zeker niet uitputtend is: 

   ON-wetendheid 
   ON-kunde 
   ON-ervarenheid 
   ON-zekerheid
   ON-zin 
   ON-gein 
   ON-verschillig 
   ON-geïnteresseerd 

   Omdat voorafgaand aan een correctiegesprek er al (feedback)gesprekken gevoerd zijn, het is immers niet de eerste keer dat je werknemer over de schreef gaat, is het nauwelijks voorstelbaar dat de eerste vier ON-redenen worden genoemd. 
   
   De praktijk leert dat bij een correctiegesprek er toch meer aan de hand is. Willens en wetens, het is immers al een aantal keren in feedbackgesprekken besproken. Je stelt dat de regels er niet voor hem zijn, vindt het allemaal wel meevallen en het lijkt hem allemaal niet echt te deren (onzin, onverschillig en ongeïnteresseerd). 

   Afhankelijk van de ernst van de zaak of het aantal keren dat over deze kwestie is gesproken, maak je duidelijk dat het zo toch echt niet verder kan en dat hij zijn gedrag en houding moet aanpassen.

5. Oplossingen

   Het is verstandig om het initiatief voor de oplossing in eerste instantie bij je werknemer te laten. Je hanteert de drie trapsraket van de jij-wij-ik-oplossing.
   
   Jij-oplossing
   Oplossingen waar de werknemer zelf mee komt hebben een grotere acceptatiegraad; de kans dat de oplossing ook op langere termijn werkt is groter. ‘Heb jij een idee hoe we hier verandering in aan kunnen brengen?’ 
   
   Wij-oplossing
   Als een werknemer zelf niet in staat is de oplossing aan te dragen, ga je als leidinggevende samen met je werknemer op zoek. Geef suggesties en laat je werknemer erop reageren. ‘Laten we eens samen kijken welke mogelijkheden er zijn om ………….’ ‘Is het misschien een idee om ……………..’ 
   
   Ik-oplossing
   Als een werknemer uiteindelijk zelf geen bijdrage tot een constructieve oplossing wil of kan leveren, kom je met een oplossing en dit is dan ook meteen de oplossing. ‘Vanaf nu ga jij …………………’
   
   Niet voor niets staat de ik-oplossing als laatste in de rij. Maar aan de andere kant moet je als leidinggevende niet schromen er mee te komen.
   
   Tip: eens maar nooit meer. Er zijn natuurlijk situaties (bijvoorbeeld onveilig werken) waarin de verhelderingsfase korter kan zijn en er maar één oplossing is. Onveilig werken valt immers in de categorie eens maar nooit meer! 
   
   De leiding stelt dat er maar één oplossing is en kondigt aan dat als het gedrag niet verandert er disciplinaire maatregelen volgen. Een soort laatste waarschuwing dus. 

6. Afspraken maken over het vervolg

   Je beëindigt het correctiegesprek met het maken van een vervolgafspraak. Deze afspraak is niet over een halfjaar. Door er als leidinggevende kort op te zitten, laat je aan de werknemer zien dat het hem ernst is. 
   
   In het vervolggesprek toetsen jij en je werknemer of de gemaakte afspraak effectief zijn en ertoe hebben geleid dat de ongewenste gevolgen achterwege zijn gebleven. Zo niet, dan volgt wederom een gesprek met wellicht nog scherpere afspraken. 

   De toon gaat richting: ‘jij moet veranderen en niet de regels. Zo niet, dan passen wij blijkbaar (niet meer) bij elkaar.’ 

Leidinggevenden geven liever een compliment dan dat zij met werknemer correctie- of disciplinegesprekken voeren. Echter, als zij nalaten deze gesprekken te voeren, is het hek van de dam. De werknemers doen wat hen uitkomt en doen dingen niet die wel van hen verwacht worden. 

De kiem voor een slecht product of dienst en conflicten is gelegd en het werk wordt een chaos (het tegenovergestelde van discipline is anarchie). Werknemers werken niet met elkaar samen, maar werken elkaar tegen. 

Leuk of niet, schroom dus niet als leidinggevende om je werknemer op gedrag aan te spreken en correctiegesprekken te voeren als het nodig is!