7 vormen om werknemers te belonen

De veranderingen in het bedrijfsleven volgen elkaar steeds sneller op. Dit heeft een grote impact op verschillende terreinen. Zo ziet de structuur van bedrijven er vaak heel anders uit dan een decennium geleden. Je ziet bijvoorbeeld minder hiërarchie en meer zelfsturende teams, mede dankzij 'het nieuwe werken'.

Daarnaast werken steeds meer mensen op zelfstandige basis en met een flexibele schil. Dit stelt bedrijven in staat om sterk te blijven en toekomstbestendig te zijn.

7 vormen van belonen

Het lijkt vanzelfsprekend dat je beloningsbeleid hierdoor ook verandert. De beloning is namelijk onlosmakelijk verbonden met het werk. Opvallend genoeg zie je dat in de praktijk veel gewoon bij het oude blijft.

Tegelijk wordt wel gesproken over nieuwe vormen van belonen, maar daarbij passeren weinig concrete voorstellen de revue. Toch moet er wat gebeuren, omdat oude beloningsmodellen vaak niet meer (goed) werken in nieuwe structuren.

Wat dan wel?

1. Belonen voor resultaat in plaats van aanwezigheid

Met belonen voor het resultaat, in plaats van belonen voor de aanwezigheid, neem je afscheid van de bekende, op uren gebaseerde arbeids­overeenkomsten.

Wanneer je dit zuiver zou toepassen, laat je ook de vaste vakantiedagen los. Een vereiste hiervoor is natuurlijk wel dat de output van de werknemer objectief meetbaar is.

2. Belonen voor productiviteit en marktwaarde in plaats van senioriteit

In de eenentwintigste eeuw is sprake van een kenniseconomie. Daarbij is werkervaring niet meer direct gerelateerd aan productiviteit.

Een goed voorbeeld hiervan is de inzet van freelancers of zzp’ers en andere flexwerkers. Hun uurtarief is gebaseerd op de marktwaarde en toegevoegde waarde van de te leveren dienst. Als je uitgaat van deze vorm van belonen, schaf je een laag startsalaris af.

Hetzelfde geldt voor de automatische stijging van salaris tot aan je pensioen.

3. Belonen voor up-to-date kennis in plaats van ervaring

In een kenniseconomie zijn vooral kennis, creativiteit en innoverend vermogen de belangrijkste vaardigheden. Ervaring is natuurlijk nog wel relevant, maar is lang niet meer het enige aspect. Denk bijvoorbeeld ook aan marktontwikkelingen, trends, productkennis of maatschappelijke ontwikkelingen die direct invloed hebben op de werkzaamheden.

Daar komt bij dat kennis breder toegankelijk is door het delen van kennis en het internet. Denk maar aan universiteiten waar je gratis colleges kunt volgen.

4. Belonen voor sociale competenties in plaats van het cv

Naast kennis zijn sociale competenties cruciaal. De trend is al te zien bij recruiters die tijdens interviews tegenwoordig meer vragen hoe kandidaten een bijdrage hebben geleverd aan eerder geboekte resultaten. De studierichting, cijferlijsten en werkervaring op het cv spelen een minder grote rol.

Ook bij geleverde prestaties worden medewerkers niet alleen beloond om wat ze doen, maar vooral hoe ze het doen: de manier van samenwerken, communiceren, beredeneren en initiëren. Specifieke sociale competenties maken in deze tijd namelijk meer het verschil tussen ‘gewoon goed’ en ‘zeker succesvol’.

5. Belonen voor ondernemerschap

De werknemer die bereid is om zich te blijven ontwikkelen en te investeren in zijn eigen groei, laat daarvan ook het bedrijf profiteren. Om die ontwikkeling en groei te realiseren, moeten zij meer uitdagingen aangaan en meer risico’s nemen, als ware ondernemers.

Het belonen van dit ondernemerschap staat los van het resultaat van de opdracht. Bijkomend voordeel is dat deze vorm van belonen niet uitgaat van de leeftijd van werknemers, maar van het innoverende vermogen.

6. Belonen voor de rol in plaats van de functie

Bedrijven werken veelal nog met functies met functieprofielen, voorzien van gedetailleerde functiebeschrijvingen en bijbehorende competenties. Met de ontwikkeling van het zogenaamde talentdenken ontstaat een nieuw perspectief.

Het gaat daarbij om het talent dat de werknemer heeft, de waarde die hij toevoegt en de rol die hij binnen het bedrijf vervult. Hiermee zijn werknemers als ‘flexibele vaste krachten’ op meerdere plaatsen in het bedrijf op een duurzame manier inzetbaar.

Medewerkers hebben geen vaste functie meer, maar competenties bepalen waar en wanneer ze binnen welk multidisciplinair team werken aan een project. Het lijkt op een interne uitzendconstructie.

7. Vast en variabel belonen

Een specifieke vorm van belonen voor resultaat is het toekennen van bonussen. In de consultancywereld is het al gebruikelijk om te werken met een salaris dat deels vast en deels flexibel is. Het variabele deel wordt pas gehonoreerd op basis van de behaalde omzet of andere resultaatafspraken.

De werkgever beloont wel als vast deel de basisinzet. Uit onderzoek blijkt dat dit positieve resultaten kan opleveren: werknemers voelen zich meer gewaardeerd, zijn nog meer intrinsiek gemotiveerd en hebben een grotere bereidwilligheid om in zichzelf te blijven investeren.

Beloningen moeten alleen niet worden ingezet als extrinsieke motivator, want dan werken ze juist averechts.

En wat levert het op?

De nieuwe beloningsvormen kennen nog best veel kinderziektes. Toch is het raadzaam om de oude denkpatronen rondom belonen los te durven laten en nieuwe vormen uit te proberen.

De voordelen zijn onder andere de grotere beleving van zelfsturing en de persoonlijke groei van werknemers. Dat heeft weer een positieve invloed op de motivatie, het eigen initiatief, en daarmee het resultaat voor het bedrijf!