Zo geef je een nieuwe werknemer een goede start

Misschien heb je het weleens meegemaakt. Eerst was je enthousiast over iemand die je had aangenomen, maar een halfjaar later dacht je daar helaas anders over. Het kan natuurlijk een mismatch zijn geweest, een verkeerde keus. Het is daarnaast mogelijk dat er iets is misgegaan in die eerste, cruciale periode.

Stel nu dat je dat laatste wilt voorkomen, hoe pak je dat dan aan? Welke gesprekken voer je om een nieuwe werknemer goed te begeleiden? En hoe zorg je ervoor dat deze gesprekken waardevol zijn en meer diepte krijgen dan ‘Hoe gaat het?’ en ‘Lukt het een beetje om je weg te vinden?’

Kwaliteit belangrijker dan kwantiteit

Om met een geruststellende gedachte te beginnen: het gaat er niet om dat je je nieuwe werknemer heel vaak moet spreken. Want laten we eerlijk zijn: we hebben genoeg te doen! Daarom heb je juist iemand aangenomen, omdat er werk genoeg is. Belangrijker dan iemand vaak spreken, is om ervoor te zorgen dat het gesprek dát je hebt, er een is van hoge kwaliteit.

Intrinsieke motivatie

Wat is dan hoge kwaliteit? Eigenlijk is dat iets wat je eerst zelf moet bepalen, want iedere situatie is anders. Maar toch geef ik alvast een schot voor de boeg. Een handige richtlijn is namelijk dat ieder gesprek moet bijdragen aan de intrinsieke motivatie. Dat is motivatie die komt vanuit de persoon zelf.

Waarom intrinsieke motivatie? Omdat je wilt dat je werknemer zelfstandig en gedreven aan de slag gaat. En dat gebeurt alleen als iemand intrinsiek gemotiveerd is. De volgende factoren dragen hieraan bij:

1. Vakmanschap/progressie: Je werknemer wil het gevoel hebben dat hij zijn vakmanschap ontwikkelt en daarbij vooruitgaat.
2. Autonomie: Je werknemer wil keuzevrijheid ervaren, serieus genomen worden en zelf vorm kunnen geven aan zijn of haar leven.
3. Verbondenheid: Je werknemer wil zich verbonden voelen met anderen. Zich van waarde voelen en bij anderen horen, is een diepe drijfveer van de mens.

Wat doe je dus niet?

Dit betekent dat je een aantal dingen dus niet doet:

• Je werknemer laten ‘zwemmen’ ten aanzien van wat in jouw organisatie vooruitgang of resultaat is. Bijvoorbeeld: je werknemer doet iets wat niet handig is en jij geeft geen feedback, want ‘hij is nog maar net begonnen’. Daarmee zet je een streep door het gevoel van vakmanschap/progressie.
• Je werknemer een vooruitgepland inwerkprogramma van een maand geven. Of een af te werken takenlijst overhandigen, zonder overleg over de inhoud en de vrijheid om naar behoefte hiervan af te wijken. Daarmee zet je een streep door de autonomie.
• Een gesprek met je werknemer voeren, terwijl je er niet met je aandacht bij bent (je bent gericht op je telefoon of laptop, of zit ergens anders met je hoofd). Daarmee zet je een streep door de verbondenheid.

Wat doe je wel?

Hang het boven je bureau of zet het in je telefoon en kijk er voor een gesprek met je werknemer naar:

1. Vakmanschap/progressie
2. Autonomie
3. Verbondenheid

Dat is waar het om draait. Zorg ervoor dat ieder gesprek bijdraagt aan één of meerdere van deze factoren.

Hoe dan?

Bijvoorbeeld met directe feedback die je je nieuwe werknemer geeft en door veel vragen te stellen. Over het geven van directe feedback heb ik drie tips:

1. Let vooral op wat je iemand positief ziet doen

Dwing jezelf om een roze bril op te zetten en al het kleine op te merken dat je positief aan je werknemer vindt. Vertel direct dat je die dingen graag wilt zien en geef de reden waarom je ze graag ziet (oftewel wat dat gedrag oplevert). Juist die reden is zo belangrijk, omdat dat je werknemer helpt om te voelen wat progressie is in deze baan en in deze organisatie.

Bijvoorbeeld: ‘Ik zag dat je een overzicht van het lopende project hebt gemaakt voor Financiën. Dat is een goed idee, want dat zorgt ervoor dat zij hierop kunnen inspelen en betere rapportages voor het MT maken.’

Of: ‘Ik zag dat je een gesprek hebt gepland met klant X. Ik ben blij dat je dat initiatief hebt genomen, want het loopt al tijden niet zo lekker met die klant. Ik vind het heel fijn dat je dit nu al hebt opgemerkt en actie onderneemt om er wat aan te doen.’

Je positieve feedback kan gaan over wat iemand doet, maar vergeet niet de manier waarop je nieuwe werknemer iets doet. Laat het bijvoorbeeld weten als je werknemer direct goed participeert in vergaderingen, of zo makkelijk contact lijkt te maken met belangrijke collega’s. En je kunt ook iets positiefs opmerken over hoe iemand zich tijdens de inwerkperiode opstelt.

2. Laat niet voorbijgaan wat niet goed gaat

Neem het vakmanschap van je nieuwe werknemer serieus en bespreek ook wat je hebt gezien dat niet goed gaat. Doe dit direct vanaf de eerste werkdag. Handig is wel als dit in verhouding staat tot wat wel goed gaat.

De ideale verhouding tussen negatieve en positieve feedback is 1 (negatieve feedback) tot 6 (positieve feedback). Dit is vergelijkbaar met de verhouding die je tegenkomt bij goed werkende teams.

Hiervoor is het nodig dat je vaak genoeg je roze bril (wat zie ik mijn werknemer goed doen, hoe klein ook) opzet. Dat kan lastig zijn, vooral als je ontevreden bent of was over een of meer werknemers. Wil je nu een frisse start maken met deze nieuwe werknemer, dan zul je dat moeten loslaten en je roze bril weer moeten opzetten.

3. Kies een effectieve manier om je feedback te bespreken

Maak je feedback ‘toekomstgericht’. Zoom niet in op wat er gebeurd is, maar geef vooral aan hoe je het voortaan graag ziet en waarom. Bijvoorbeeld: ‘Belangrijk is dat je direct na je klantbezoek de informatie verwerkt in ons systeem, want de ervaring leert dat je het anders vergeet. Deze klantinformatie is ontzettend belangrijk voor de anderen die de klant gaan bezoeken, ook omdat de klant verwacht dat wij allemaal op de hoogte zijn.’

Is het gewenste gedrag erg belangrijk, stel dan een ‘stuurvraag’. In het voorgaande voorbeeld: ‘Hoe ga je ervoor zorgen dat je voortaan direct de informatie over je klantbezoek verwerkt in het systeem?’ Laat daarna een stilte vallen en wees ook echt nieuwsgierig naar het antwoord. Laat je werknemer zijn of haar eigen oplossingen bedenken.

Let op dat je stuurvraag altijd gaat over het gedrag dat je wél wilt zien. Je vraagt dus niet ‘dat je niet meer te laat komt’, maar ‘dat je voortaan om negen klaar zit om aan de slag te gaan’.

Je positieve en negatieve feedback bespreken met je nieuwe werknemer is enorm belangrijk in het kader van vakmanschap/progressie. Je geeft je werknemer hiermee de kans om aan te voelen wat goed is en wat niet. Hij wil juist progressie ervaren en zijn of haar vakmanschap ontwikkelen. Dat kan alleen als helder is wat de bedoeling is en wat wordt gezien als resultaat.

Relatie gaat boven inhoud

De manier waarop je feedback geeft en de verhouding tussen positieve en negatieve feedback werken direct door in de autonomie (hoeveel ruimte laat je de ander om zijn eigen oplossingen te vinden) en verbondenheid.

Heb je waardevolle feedback, maar geef je deze op een rotmanier, dan gaat het niet goedkomen. ‘Relatie gaat boven inhoud’ is daarbij een handige vuistregel om in het achterhoofd te houden.

Veel succes met je nieuwe werknemer!